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Wie Agilität Organisationen zukunftsfähig macht
Dieser Beitrag wurde in der Ausgabe Juli 2025 von personalSCHWEIZ publiziert
Lesedauer: ca. 7 Minuten
Ursprünglich aus der Softwareentwicklung stammend, hat sich der agile Ansatz zu einem zentralen Prinzip in der Arbeitswelt entwickelt. Dabei zeigt sich: Erfolgreiche Agilität erfordert mehr als Prozesse und Tools. Sie braucht eine passende Unternehmenskultur, neue Führungsrollen und die Bereitschaft zum kontinuierlichen Wandel.
Von Sonja Kupferschmid und Pascal von Känel
Der Begriff New Work steht sinnbildlich für den tiefgreifenden Wandel der Arbeitswelt, geprägt durch Globalisierung, Digitalisierung und dem Streben nach mehr Sinnhaftigkeit im Beruf. Obwohl der Begriff heute als moderner Trend erscheint, wurde er bereits in den 1980er-Jahren vom Sozialphilosophen Frithjof Bergmann geprägt. Bergmann entwickelte die Idee von New Work als eine Sozialutopie, die darauf abzielt, das psychologische Empowerment der Mitarbeitenden zu steigern, indem Arbeit sinnstiftend, selbstbestimmt und kompetenzfördernd gestaltet wird (Selan & Schermuly, 2025). Während heutzutage viele Facetten wie flexible Arbeitsorte, moderne Raumkonzepte und alternative Arbeitszeitmodelle unter New Work fallen, rückt ein Thema besonders in den Fokus: Agilität als kulturelle Grundhaltung. Sie steht heute im Zentrum der Debatte um zukunftsfähige Organisationen (Krapf, 2022).
Agilität als Haltung
Agilität begann ursprünglich als Methodenset in der Softwareentwicklung (z.B. Scrum, Kanban), entwickelte sich aber weiter zu einem umfassenden Organisationsprinzip, das auf schnelle Reaktionsfähigkeit, iterative Prozesse und kundenzentriertes Arbeiten abzielt. Inzwischen gilt Agilität als zentraler Baustein einer zeitgemässen Unternehmenskultur, die auf Werte wie Vertrauen, Transparenz, Selbstorganisation und Feedbackorientierung baut. Agilität ist nicht bloss ein Toolkasten, sondern eine Haltung und Denkweise, die einen systemischen Wandel in der Zusammenarbeit und Kommunikation verlangt (Neumann et al., 2024). Besonders die agilen Werte wie «Menschen vor Prozessen» oder «Reagieren auf Veränderung statt Befolgen eines Plans» bilden heute die Grundlage vieler Transformationsprozesse.
Die Bedeutung der Unternehmenskultur
Ein agiles Vorgehen lässt sich nicht erfolgreich implementieren, wenn es nicht mit einer entsprechenden Kultur einhergeht. Studien zeigen, dass kulturelle Hürden wie Machtdenken, Silodenken oder fehlende Fehlerkultur oft der entscheidende Stolperstein sind, selbst bei technisch sauber aufgesetzten agilen Prozessen (Neumann et al., 2024). Der Wandel zur agilen Organisation gelingt nur, wenn Führung, Kommunikation und Entscheidungsstrukturen konsequent angepasst werden. Es reicht also nicht, agile Frameworks einzuführen. Sie müssen ebenfalls durch eine offene, kooperative und lernorientierte Kultur getragen werden (Kovynyov et al., 2020).
Entscheidende werden zu Enabler:innen
In agilen Organisationen verändert sich die Rolle der Führungskräfte fundamental. Sie agieren nicht mehr primär als Entscheidende, sondern als Coach, Moderator:in und Enabler. Ihre Aufgabe ist es, Orientierung zu geben, psychologische Sicherheit herzustellen und Hindernisse zu beseitigen. Sie sollen die Teams also «arbeitsfähig» machen. Moderne Führung geht mit einem tiefen Verständnis für menschliche Motivation, Kommunikationspsychologie und systemisches Denken einher (Haufe Akademie, 2023). Führungskräfte in agilen Kontexten brauchen deshalb neue Kompetenzen: Empathie, Feedbackfähigkeit, Konfliktlösung und Moderation stehen im Vordergrund, während klassische Autorität an Bedeutung verliert.
Tradition trifft Transformation: Wie Agilität gelingen kann
Viele Unternehmen scheitern bei der Umsetzung agiler Arbeitsformen, weil sie in einem Spannungsfeld zwischen Innovation und Tradition operieren. Einerseits sollen Mitarbeitende eigenverantwortlich handeln, andererseits bleiben starre Entscheidungswege oder Zielvorgaben bestehen. Dieser Widerspruch erzeugt Unsicherheit und Widerstand in der Belegschaft. Die aktuelle Forschung unterstreicht, dass Organisationen bewusst mit diesen Spannungen umgehen müssen. Der kulturelle Wandel muss aktiv begleitet werden – durch Pilotprojekte, Dialogformate und lernorientierte Feedbackschleifen (Neumann et al., 2024; Open Agile, 2023). Bei der Umsetzung können ebenfalls Business Coaches unterstützen. Sie begleiten Teams und Führungskräfte dabei, Orientierung im Wandel zu finden, Rollen zu klären und neue Formen der Zusammenarbeit einzuüben. Durch gezielte Reflexion, Feedback und praxisnahe Impulse helfen sie, Widerstände abzubauen und eine agile Haltung zu entwickeln. So wird Agilität zur gemeinsamen Chance und nicht zu einer Belastung.
Erfolgsfaktoren für agile Transformation
Aus der Zusammenschau aktueller Studien und Praxisbeiträge lassen sich mehrere zentrale Erfolgsfaktoren für die Entwicklung agiler Organisationen ableiten. Agilität muss dabei ganzheitlich gedacht werden – es reicht nicht aus, nur Prozesse zu verändern. Auch Haltung, Werteverständnis und Führungsstil müssen sich weiterentwickeln. Der kulturelle Wandel gelingt vor allem dann, wenn er sichtbar und erlebbar gemacht wird – etwa durch Werte-Dialoge, kontinuierliches Feedback und Storytelling, das neue Denk- und Verhaltensmuster verankert. Eine Schlüsselrolle kommt dabei den Führungskräften zu: Sie sind der entscheidende Hebel für Veränderung. Ihr Verständnis von Führung und ihre Fähigkeit, andere zu befähigen und Orientierung zu geben, beeinflussen massgeblich den Erfolg agiler Transformationen. Gleichzeitig braucht eine agile Organisation Raum für Lernen – durch Fehlerfreundlichkeit, Retrospektiven und Formate der gemeinsamen Reflexion. Diese Erfolgsfaktoren bestätigt auch das New Work-Barometer 2023, das einen klaren Zusammenhang zwischen kulturellem Reifegrad, agiler Arbeitsweise und der wahrgenommenen Zukunftsfähigkeit von Unternehmen aufzeigt (Schermuly & Meifert, 2023).
Agilität als Haltung
Agilität ist kein einmaliger Change-Prozess, sondern ein kontinuierlicher kultureller Lernweg. Sie fordert Organisationen dazu auf, traditionelle Denk- und Handlungsweisen zu hinterfragen und durch Offenheit, Vernetzung und partizipative Führung zu ersetzen. Der Weg dorthin ist herausfordernd, aber essenziell, um in einer komplexen, dynamischen Welt arbeitsfähig zu bleiben. Unternehmen, die Agilität ernst nehmen, investieren nicht nur in Tools oder Rollen, sondern vor allem in ihre Kultur – und damit in die Zukunft ihrer Organisation.
Quellenangaben
Haufe Akademie (2023). New Work – Bedeutung, Chancen und Herausforderungen. Haufe akademie. https://www.haufe-akademie.de/new-work
Kovynyov, I., Buerck, A. & Mikut, R. (2020). Design of Transformation Initiatives Implementing Organisational Agility – An Empirical Study. Cornell University. https://arxiv.org/abs/2006.00048
Krapf, J. (2022, 23. August). Agile Kultur – Wie der Wandel zu «Being Agile» tatsächlich gelingt. Informatik Aktuell. https://www.informatik-aktuell.de/management-und-recht/projektmanagement/agile-kultur-wie-der-wandel-zu-being-agile-tatsaechlich-gelingt.html
Neumann, M., Kuchel, T., Diebold, P. & Schön, E.-M. (2024). Agile Culture Clash : Unveiling Challenges in Cultivating an Agile Mindset in Organizations. Cornell University. https://arxiv.org/abs/2405.15066
Open Agile (2023, 15. November). 10 Gründe, warum Agilität und New Work die Zukunft der Arbeitswelt gestalten. Open Agile. https://open-agile.de/10-gruende-warum-agilitaet-und-new-work-die-zukunft-der-arbeitswelt-gestalten/
Schermuly, C. C. & Meifert, C. (2023). Ergebnisbericht zum New Work-Barometer 2023. srh-university. https://www.srh-university.de/fileadmin/Hochschule_Berlin/01_SEA_Landing_Pages/Business/Ergebnisbericht_zum_New_Work-Barometer_2023.pdf
Selan, E. & Schermuly, C. C. (2025, 10. März). New Work entzaubert | Carsten Schermuly über Sinn, Macht und Missverständnisse. HR web. https://www.hrweb.at/2025/03/new-work-entzaubert/
Die Autorenschaft
Sonja Kupferschmid
Sonja Kupferschmid leitet als Co-Geschäftsführerin das Coachingzentrum in Olten. Die Arbeits- und Organisationspsychologin verbindet ihre Expertise in Produktentwicklung mit fundierter Coaching-Erfahrung und hat das Weiterbildungsportfolio des Coachingzentrums wesentlich mitgeprägt. Mit ihrer langjährigen Praxis hat sie sich als Spezialistin in den Bereichen Coaching, betriebliches Mentoring, Resilienztraining, Teamcoaching und Supervision etabliert.
Pascal von Känel
befindet sich im Masterstudium für Klinische Psychologie und Gesundheitspsychologie & Verhaltensmedizin an der Universität Bern. Mit ersten Berufserfahrungen im Bildungswesen und der Psychiatrie unterstützt er das Coachingzentrum als Praktikant in der Produktentwicklung sowie im Bereich Marketing und Kommunikation.
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{Was bedeutet «New Work»?}
Der Begriff New Work beschreibt den tiefgreifenden Wandel der Arbeitswelt – weg von starren Strukturen hin zu sinnstiftender, selbstbestimmter und kompetenzfördernder Arbeit. Der Sozialphilosoph Frithjof Bergmann prägte den Begriff bereits in den 1980er-Jahren. Heute steht New Work für Themen wie Flexibilität, Sinnorientierung, Eigenverantwortung und kulturellen Wandel in Organisationen.
{Was versteht man unter «Agilität» im Arbeitskontext?}
Ursprünglich aus der Softwareentwicklung stammend (z. B. Scrum, Kanban), bezeichnet Agilität heute ein Organisationsprinzip: Es geht um Anpassungsfähigkeit, kurze Entscheidungswege, Feedbackkultur und Kundenzentrierung. Wichtiger als Methoden sind jedoch Haltung und Werte: Vertrauen, Offenheit, Selbstorganisation und Lernbereitschaft. Agilität ist also kein Tool, sondern eine Denk- und Verhaltensweise.
{Warum ist die Unternehmenskultur entscheidend für Agilität?}
Ohne passende Unternehmenskultur kann Agilität nicht nachhaltig funktionieren. Selbst die besten Prozesse scheitern, wenn Machtdenken, Silostrukturen oder fehlende Fehlerkultur bestehen bleiben. Erfolgreiche Organisationen fördern daher psychologische Sicherheit, Transparenz und kooperative Entscheidungswege – und machen Wandel erlebbar durch Dialog, Feedback und gemeinsames Lernen.
{Welche Rolle haben Führungskräfte in einer agilen Organisation?}
Führung verändert sich grundlegend:
- Statt Kontrolle und Entscheidungshoheit stehen heute Coaching, Befähigung und Orientierung im Vordergrund.
- Agile Führungskräfte werden zu Enabler:innen – sie schaffen Rahmenbedingungen, in denen Teams selbstorganisiert arbeiten können.
- Dafür brauchen sie neue Kompetenzen wie Empathie, Feedbackfähigkeit, Moderation und Konfliktlösung.
{Wie gelingt die Transformation hin zu mehr Agilität?}
Agilität entsteht nicht über Nacht. Erfolgreiche Transformation braucht:
- Pilotprojekte und Feedbackschleifen, um Erfahrungen zu sammeln
- Storytelling und Wertedialoge, um Kultur sichtbar zu machen
- Lernräume und Fehlerfreundlichkeit, um Entwicklung zu fördern
- Coaches und Begleitung, um Widerstände abzubauen und Haltung zu entwickeln
Der Wandel gelingt, wenn Agilität ganzheitlich gedacht wird – als kontinuierlicher Lernprozess für die gesamte Organisation.
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