Coaching im HRM

Die HR-Berater können dabei verschiedene Rollen einnehmen, u.a. auch die des Coachs. Mit zunehmender Grösse der Organisationen etablierte sich bereits in den 70er-Jahren die Personalabteilung, und es kam zu einer funktionalen und hierarchischen Aufwertung der Personalarbeit, was mitunter zu einer Professionalisierung des Personalwesens führte.

Artikel erschienen im HR Developer Februar 2020 von Sonja Kupferschmid Boxler,  Coachingzentrum Olten GbmH

Mit der zunehmenden Erkenntnis, dass das Humankapital für eine Organisation wichtig ist, gewann auch das HRM an Bedeutung.
Das HRM erfüllt vielseitige Dienstleistungsaufgaben gegenüber Mitarbeitenden, Führungskräften und der Unternehmensleitung vor allem in der beraterischen Funktion. Dabei kann der HR-Berater verschiedene Rollen einnehmen, welche in der Folge skizziert und mit Beispielen verdeutlicht werden.

Die Rolle des Experten
Der Kunde sucht Rat beim Experten, und dieser steht mit seinem Fachwissen zur Verfügung und gibt Ratschläge, welche den Kunden zur Lösung führen.
Beispiel: Eine Führungskraft ertappt einen Mitarbeitenden zum wiederholten Mal, dass er seine Arbeitszeit falsch erfasst. Die Führungskraft möchte den Mitarbeitenden fristlos entlassen und sucht deshalb einen HR-Berater auf, weil er wissen möchte, wie er nun handeln soll.

Die Rolle des Arztes
Auch hier ist der Arzt Experte für das Anliegen. Der Kunde sucht bei ihm eine Diagnose, entscheidet aber selber, inwiefern er den Therapievorschlag annimmt oder nicht.
Beispiel: Eine Führungskraft übernimmt ein neues Team und merkt schnell, dass in diesem Team langjährige Konflikte herrschen. Sie sucht einen HR-Berater auf und möchte ein paar Personen aus dem Team versetzen. Der HR-Berater schlägt stattdessen eine Teamentwicklung vor.

Die Rolle des Coachs
Hier ist der Kunde Experte für den Inhalt, und der Coach steuert den Prozess. Der Coach unterstützt mittels lösungsorientierer Interventionen die Hilfe zur Selbsthilfe des Kunden.
Beispiel: Ein Mitarbeiter wird neu zum Teamchef befördert. Er freut sich zum einen über mehr Verantwortung, beschreibt aber auch, dass er Mühe damit habe, nicht mehr Teil vom Team zu sein. Der HR-Berater unterstützt den persönlichen Entwicklungsprozess der jungen Führungskraft mittels professioneller Prozessbegleitung.

Das HRM muss also ständig reflektieren, in welcher Rolle, mit welcher Haltung es seinen Kunden gegenübertreten will, und sich fragen, ob die Rolle des Experten, des Arztes und / oder des Coachs gefragt ist.

Kompetenzprofil eines Coachs
An Coaches werden vielfältige Anforderungen gestellt, die schwer in ein allgemeingültiges Kompetenzprofil zu fassen sind. Christopher Rauen unterscheidet in seinem «Coaching-Report» beispielsweise zwischen fachlichen Qualifikationen, formalen Qualifikationen und persönlicher Kompetenz – wobei die Begriffe «Qualifikation» und «Kompetenz» nicht trennscharf verwendet werden. Qualifikationen seien allerdings als Idealqualifikationen aufzufassen, die in der Praxis kaum existiere. Demnach ist im Einzelfall immer davon auszugehen, dass sich ein Coach auf bestimmte Bereiche spezialisiert hat.

Fachliche Qualifikation
Zusammengefasst besteht die fachliche Qualifikation von Coaches aus psychologischen und betriebswirtschaftlichen Kenntnissen.

Prozesswissen
Neben dem psychologischen und dem (betriebs-) wirtschaftlichen Fachwissen und ausreichender Selbsterfahrung ist eine breite Feldkompetenz notwendig, um die KlientInnen auch in fachlicher Hinsicht beraten zu können. Die Fähigkeit des Coachs sollte also darin bestehen, Feldkompetenz zu besitzen, diese aber nicht zu überbewerten.

Persönliche Kompetenz
Hier geht es im Wesentlichen um die analytischen Fähigkeiten und die Fähigkeit zur Selbstreflexion, d.h. der Coach muss sich selber infrage stellen können. Laut Coaching-Report sind es genau diese Kompetenzen, die eine erfolgreiche Umsetzung des Coachings erst ermöglichen:

Grenzen von internem Coaching
HR-Berater sind – was die Kompetenzen eines Coachs angeht – mittels einer geeigneten Zusatzausbildung bestens qualifiziert für diese Rolle. Die Grenzen ergeben sich entsprechend nicht über das Kompetenzprofil, sondern über die Rolle innerhalb der Organisation. Interne Coaches sind in ein Machtgefüge der Organisation eingebunden und sind mehr oder weniger von ihren Kunden und Auftraggebern abhängig. Zu Loyalitätskonflikten kann es dann kommen, wenn ein Interessengegensatz zwischen den Absichten des Unternehmens und der beratenden Person entsteht. Für jedes interne sowie externe Coaching gilt es deshalb eine genaue Auftragsklärung und ein sauberes Contracting durchzuführen.

HRM als Vermittler für externe Coaches
Häufig tritt – nicht zuletzt wegen einem potenziellen Interessenkonflikt – das HRM als Vermittler für externe Coaches auf. Dabei gilt es darauf zu achten, dass der Coach, die zu coachende Person und die Organisation zusammenpassen. Es empfiehlt sich, die folgenden Punkte im Rahmen eines Contractings zu klären:

  • Wer ist Auftraggeber (Linie oder HRM)?
  • Kosten (Stundenansatz/Kostendach/Kostenbeteiligung durch die zu beratende Person)
  • Welches sind die Erwartungen an ein Coaching? Was soll bearbeitet werden? Hier empfi ehlt es sich, dass alle Vertragsparteien anwesend sind. Auch wenn dies nach einer «Elefantenrunde» tönt, soll das folgende Beispiel zeigen, wie wichtig eine anfängliche Abstimmung ist.

Beispiel: Im Rahmen eines Contractings, welches vom HRM einberufen worden ist, spricht der HR-Berater davon, dass eine Führungskraft aufpassen muss, dass sie durch ihre grosse fachliche Kompetenz und ihr Schnelldenken ihre Mitarbeitenden nicht überfährt. Deren Vorgesetzter betont, wie empathisch die Führungskraft in der täglichen Arbeit mit ihrem Team umgeht, und die zu beratende Person meint, dass sie ein Coaching geniessen dürfe, um sich in strategischen Themen weiterzuentwickeln. Es wird beim Contracting klar, dass die Erwartungen an das externe Coaching extrem divergieren und dass zuerst ein Konsens bezüglich der angestrebten Entwicklungsrichtung der zu beratenden Person gefunden werden muss. Hätte hier kein Contracting stattgefunden, hätte der externe Coach einen Auftrag angenommen, welcher zum Scheitern verurteilt gewesen wäre.

Vertraulichkeit: Der Umgang mit Informationen ist unbedingt ebenfalls im Rahmen des Contractings zu regeln. Es ist verständlich, dass Vorgesetzte wissen wollen, wie das Coaching verläuft und welche Ergebnisse daraus resultieren. Coaching soll aber einen Rahmen bieten, in dem offen auch an Schwächen gearbeitet werden kann, und das setzt Diskretion voraus. Entsprechend empfiehlt es sich, dass nicht der Coach, sondern der Kunde über den Verlauf des Coachings berichtet.

Fazit
Die Rolle und Haltung eines Coaches – ob intern durch das HRM oder durch extern hinzugezogene Coaches – ist eine Bereicherung für eine Organisation. Sorgfältig sollte stets abgewogen werden, was in welcher Situation Sinn macht und für alle beteiligten Parteien die beste Lösung darstellt.

 

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